l’environnement politique des EHPAD
Un EHPAD est un Établissement hébergeant des personnes âgées dépendantes. Les EHPAD à la différence des maisons de retraite dite « classique » sont des établissements médicalement équipés tant au niveau du matériel qu’au niveau humain.
Les EHPAD signent une convention tripartite avec l’Etat.
Cette convention est fixée sur la base du respect d’un cahier des charges et a valeur d’engagement dans une démarche d’assurance qualité, de la part de tous les partenaires c’est à dire les responsables d’établissement et les autorités de tutelle.
La population dans les EHPAD est assez disparate d’où la difficulté pour certaines structures de répondre aux besoins de tous. Les pathologies vont en effet de l’invalidité physique à la détresse mentale telle que la maladie d’Alzheimer par exemple. Les équipes soignantes regroupent donc souvent plusieurs spécialistes et peuvent également faire appel à des intervenants extérieurs lorsque cela est nécessaire.
L’EHPAD est inscrit dans un maillage gérontologique.
Afin de garantir aux résidents hébergés une qualité optimale de soins, les EHPAD travaillent en réseau avec les structures sanitaires gériatriques pour une prise en charge optimale des épisodes aigus ou de rééducation en SSR dès lors qu’il est besoin d’un plateau technique.
A l’inverse, il est le lieu de référence lorsqu’il est besoin d’une institutionnalisation d’un malade âgé qui du fait de son handicap ne peut rentrer à son domicile.
La recherche de son inscription dans une filière gériatrique qu’elle qu’elle soit est la garantie d’une qualité de prise en charge adaptée aux besoins toujours évolutifs et changeants de la population âgée fragile. Cette inscription exige de la part des différents professionnels de la gériatrie, médicaux ou non un apprentissage de l’ouverture et de la coordination.
Certains EHPAD dispose d’un accueil de jour. Le but de cette structure est de permettre une prise en charge thérapeutique des personnes âgées malades, en général atteintes d’une pathologie démentielle , une à plusieurs journées par semaine, afin de stimuler les capacités restantes, assurer un soutien psychologique du patient et indirectement de sa famille.
L’hébergement temporaire permet de solutionner des situations passagères de crise à domicile lorsque cette dernière est due à une rupture des aides en place (vacances, hospitalisation de l’aidant principal et/ou carence temporaire des aides professionnelles) mais aussi de permettre à la personne âgée de se rendre compte par elle même de la réalité institutionnelle et de sa capacité à s’y adapter.
La population accueillie en EHPAD est fondamentalement différente de celle qui était accueillie il y a 10ans en maisons de retraite :
En termes de besoins de santé, la prévalence de la démence domine. Or, à l’échelle d’une institution, il s’agit d’un temps court pour que les différentes autorités de tutelle intègrent ces données nouvelles et adaptent les moyens humains et matériels initialement prévus à ces besoins accrus en termes de gestion de la maladie elle même et de ses conséquences en termes de dépendance.
Deux autres populations ayant des besoins spécifiques de santé émergent :
- la population psychiatrisée pour laquelle les hôpitaux psychiatriques considèrent qu’ils n’ont plus à l’assumer au long cours en dehors des périodes de « crise »
- les handicapés vieillissants dont l’espérance de vie s’est considérablement accrue et pour les- quels les structures « adaptées » sont théoriquement justifiées jusqu’à l’âge de la retraite
Sur le plan social, d’autres besoins spécifiques sont à prendre en compte
- les immigrés vieillissants, population d’origine étrangère arrivée en France pour des raisons économiques dans les années soixante, désinsérés de leur propre communauté et toujours pas totalement intégrés dans la population française
- les marginaux vieillissants,
La cohabitation de ces populations aux besoins très différents dans la même structure, l’EHPAD, nécessitera de la part de tous la recherche active (et rapide !) de pistes de solutions.
Pour répondre à l’ensemble de ces besoins, une professionnalisation de tous les acteurs est nécessaire. Que ce soit en termes de formation initiale ou de formation continue, la prise en charge de cette population âgée variée ne peut s’appuyer que sur des professionnels de santé formés à la gériatrie, mais aussi des professionnels sociaux et administratifs formés à la gérontologie.
sur le plan sociologique, comment réagira la génération du baby boum qui a « assumé » la dépendance de ses parents, souvent difficilement vues les carences de notre système actuel lorsqu’elle même percevra le risque de perte d’autonomie ?
La loi du 21 juillet 2009 Hôpital, Patients, Santé et territoires (HPST) et la réorganisation de l’administration territoriale de l’Etat changent les conditions d’exercice du métier de directeur :
Ø Elles créent les Agences Régionales de Santé (ARS) ayant pour mission de décliner les objectifs de la politique de santé, et les principes de l’action sociale et médico-sociale, qui peut conduire les établissements à opérer des changements
Ø Elles Réorganisent des compétences en matière de schémas d'organisation sociale et médico-sociale, en matière d'autorisation de création, transformation et extension,
Ø Elles mettent en place les Contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens (CPOM) en lieu et place de la convention tripartite.
Ø Elle renforce les attributions du directeur comme responsable de la stratégie et de la conduite générale de l’établissement, de l’organisation et de la réponse aux besoins de santé dans le respect de l’équilibre financier.
Ø Elle amplifie les dispositifs de coopération entre les établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux, les établissements privés et acteurs de santé libéraux pour la création de filières continues de soins et de prise en charge, dans le cadre de conventions ou de constitution de réseaux et le cas échéant, de directions communes.
En outre, les directeurs auront davantage de responsabilités mixtes dans le cadre de structures de coopération (territoriale, d’établissement et fonctionnelle).
Le mouvement de regroupement entre établissements sociaux et médico-sociaux devrait se traduire par une modification de la répartition des postes avec l’augmentation de la proportion d’adjoints permettant la constitution d’équipes de direction.
Le développement des appels à projet incitera les directeurs à se libérer d’une partie de leurs tâches quotidiennes pour coordonner des réponses à ces appels à projets ou pour préparer et suivre des projets coopératifs sur leur territoire.
Ainsi la dimension stratégique et managériale du métier de directeur se renforce tandis que les missions de coordination et opérationnelles pourront être davantage déléguées à d’autres cadres.
Les EHPAD inscrivent leur action dans un contexte législatif et réglementaire évolutif et de plus en plus complexe, décloisonnant le secteur sanitaire et médico-social
ll est évident qu’avec la loi HPST, le métier de directeur d’EHPAD connaît une évolution. La loi HPST accentue la complexification de la législation médico-sociale. Elle fait tomber les barrières qui existaient entre le secteur sanitaire et le secteur médico-social.
L.G.
_______________________________________________________
ENVIRONNEMENT DU MÉTIER D’ADMINISTRATEUR DE SPECTACLE VIVANT
L’environnement professionnel dans lequel j’ai travaillé est celui du spectacle vivant subventionné en France, c'est-à-dire concernant des artistes et des lieux de production et diffusion financés par l’état français et les collectivités territoriales dans leur plus grande partie.
L’activité principale du secteur est la création de spectacles, donc d’objets uniques par définition, qui sont la marque d’un artiste exprimant sa sensibilité propre. Ces spectacles sont financés dans leur quasi-totalité par des structures qui ont une mission culturelle de service public au sens défini par le Ministère de la culture français, c'est-à-dire l’accès à la culture du plus grand nombre avec une offre culturelle la plus variée possible.
Cela est sensé garantir à l’artiste une liberté totale d’expression, dans la mesure où toute œuvre peut être défendue quel que soit sa nature, son propos, sa forme.
Les lieux de diffusion sont financés pour pouvoir justement prendre le risque de présenter des œuvres à priori peu accessibles, dans toutes les disciplines et pour tous les publics.
La discipline pour laquelle j’ai travaillé est la danse contemporaine africaine.
La compagnie avait la spécificité d’être dirigée par deux chorégraphes du Burkina Faso vivant en France mais articulant leurs activités dans un va-et-vient constant entre la France et le Burkina avec une compagnie dans chaque pays, travaillant dans une collaboration étroite tant pour la coordination des activités que sur le plan économique. Ce lien étroit constitue une spécificité importante du poste qui a été le mien, m’amenant à prendre part directement aux activités sur place et à tenir des comptes communs aux deux structures dont les économies et les réalités de terrain sont radicalement différentes.
La compagnie en France s’auto-finançait totalement quand je suis entrée en fonction en octobre 2003, et avait atteint une part de subventionnement de 13% de ses recettes globales à mon départ en juillet 2010. Cette réalité constitue une véritable exception pour les compagnies de danse contemporaine en France.
C’était donc une compagnie très dynamique, en pleine ascension, avec une diffusion importante de ses œuvres et une reconnaissance importante au niveau international.
La compagnie bénéficiait d’un large réseau de partenaires de production et de diffusion qui lui faisait confiance ce qui m’a permis de travailler dans des conditions relativement confortables sur le plan économique, et également de pouvoir voyager de nombreuses fois en tournée partout dans le monde.
En France, la compagnie était considérée comme une compagnie burkinabè, donc sans « territoire » d’activité défini, ce qui l’a exclue du circuit des subventions publiques pendant plusieurs années. Quand elle a pu l’intégrer en 2005 via une résidence avec une scène nationale en Bretagne, elle n’a pourtant jamais pu atteindre un taux de subventionnement suffisant pour financer son fonctionnement. Cela a sûrement freiné le développement de son rayonnement notamment en empêchant d’embaucher le personnel nécessaire pour le faire.
L’identité réelle de la compagnie est toujours restée fondamentalement plurielle et mouvante, à l’image de ses directeurs qui revendiquent leur pluri-identité.
Le spectacle vivant en France connaît une mutation intense depuis quelques années, et en particulier la danse, la plus jeune des disciplines artistiques sur le plan professionnel. La période extrêmement florissante et productive des années 80 grâce à l’action menée par le Ministère de la culture a permis l’éclosion d’un nombre de compagnies toujours croissant, et fait croître l’offre de spectacles de manière exponentielle.
Or l’économie du spectacle vivant est en perte de vitesse depuis plusieurs années, du aux drastiques réductions budgétaires des aides publiques à la culture. Les budgets des financeurs diminuent donc de façon importante d’année en année, or le nombre de compagnies et de spectacles à financer et à diffuser continue d’augmenter. Cette situation enlève toute marge de manoeuvre aux financeurs et les empêche de se projeter dans le futur, ce qui limite de plus en plus leur prise de risque artistique.
Le Ministère de la culture souhaite désormais regrouper les capacités de production du réseau labellisé des lieux de production/diffusion, qui constituait le cœur du financement de la création artistique, dans quelques pôles répartis sur le territoire national qui concentreraient tout le soutien de l’état. Il est probable que les collectivités territoriales suivent la tendance.
L’évolution du statut d’intermittent du spectacle écarte par ailleurs de plus en plus de gens du soutien nécessaire qu’il constitue pour la majorité des équipes artistiques tous métiers confondus.
Tout cela provoque une tension accrue pour tous les acteurs du secteur, et donc dans leurs rapports professionnels entre eux. Chacun se replie sur ses acquis et il est de plus en plus difficile de monter des spectacles et de vivre de son métier pour les artistes.
L’économie du spectacle décline également à l’étranger, la France représentant encore une exception culturelle au regard de la variété de sa création artistique et du soutien qu’y apporte l’état. Les tournées internationales se font donc plus rares et difficiles à monter.
C’est toute une économie qui va devoir se redéfinir, avec de nouvelles règles du jeu qui vont obliger les acteurs du secteur à inventer les moyens de leur survie.
Le mécénat d’entreprise et le sponsoring sont certainement des domaines incontournables à l’avenir, la recherche de financements privés devenant inévitable devant le déclin croissant des financements publics. Mais la notion même de compagnie créée par et au service d’un artiste va sans doute devoir évoluer aussi vers des organisations favorisant la mise en commun de moyens humains, techniques et économiques, et la transversalité des compétences. L’ère de l’artiste tout-puissant obtenant de larges crédits pour produire des œuvres très chères et peu vues est révolue. Le réalisme économique a largement rattrapé le secteur, qui va devoir se remettre en cause profondément pour retrouver sa vitalité et sa force créative.
Concernant le métier d’ASV plus précisément, je pense qu’il doit être davantage reconnu par les artistes et par les partenaires comme un poste directorial.
Le tandem artiste/administrateur doit fonctionner sur un pied d’égalité, les décisions doivent se prendre ensemble sans que l’un puisse imposer à l’autre sa volonté, et cela dans tous les domaines.
La plus grosse difficulté du métier pour moi est justement cette contradiction dans laquelle on est tout le temps entre notre statut subordonné aux décisions de l’artiste et le niveau de responsabilité réel qui est le nôtre, et qui tient de compétences clairement directoriales. Or souvent l’artiste agit seul dans un certain nombre de cas où l’administrateur n’est pas du tout pris en compte.
Tout cela tient bien sûr beaucoup à la personnalité de l’artiste, et au statut de l’artiste en France, qui n’est pas adapté à la réalité du terrain et au fonctionnement d’une compagnie en général.
Cela crée un manque de reconnaissance important et fréquent de la place de l’administrateur dans la vie des compagnies, d’autant plus mal vécu qu’il s’implique souvent totalement dans ses fonctions, ne comptant pas son temps et son énergie, et n’ayant aucun cadre de travail pour lui imposer des limites car il est la plupart du temps son propre employeur.
Il n’existe pas non plus de structure juridique pour les compagnies adaptée à la réalité de leur activité et de leur économie. La plupart des compagnies sont des associations loi 1901 à but non lucratif, alors qu’elles sont en fait des entreprises dont une bonne partie est même fiscalisée. Pour autant, elles ne peuvent être considérées comme des entreprises classiques de par la spécificité du secteur culturel. Cela crée des situations de déséquilibre et de dysfonctionnements multiples au sein des compagnies dont les administrateurs sont les premiers à pâtir.
M.H.
___________________________________________
___________________________________________
LA MUTUALITÉ
06/09/10
Les racines de la Mutualité remontent au tout début du 18ème siècle, au lendemain de la révolution Française (1789-1852), sur des bases de christianisation de la société, en vue de faire face notamment aux décès, y compris dans le monde du travail.
Les premiers embryons d’une organisation du monde du travail émergent sous trois formes distinctes :
- les confréries religieuses, qui se consacrent essentiellement à l’assistance et au secours envers les pauvres, par le biais de confréries de charité, ou de métiers qui regroupent maîtres et valets et ont des pratiques de solidarité et d’entraide affirmées,
- les corporations, qui structurent les communautés de métiers,
- le compagnonnage, qui prend en charge la formation professionnelle de ses membres ainsi que leur aide morale et matérielle sur la base d’un mode d’organisation spécifique.
C’est certainement dans le compagnonnage que se trouvent les racines les plus directes de la mutualité.
Du second Empire à la Première Guerre mondiale (1852-1914), la mutualité se construit peu à peu en un mouvement national. Ce terme général de « mutualité » désigne l’ensemble des sociétés de secours mutuels existant en France jusqu’aux débuts de la IIIème République.
Jusqu’en 1852, les sociétés de secours mutuels se développent dans la France urbaine. A côté des sociétés populaires, structurées par communautés de métiers, existent de nombreuses formes de mutualité patronnée, par zones géographiques.
A partir des années 1880, la structuration nationale de la mutualité s’effectue de façon parallèle à celle du mouvement syndical.
A la veille de la Première Guerre mondiale, des sociétés de secours mutuels existent sur tout le territoire, à l’exception de quelques départements du Massif Central et de la Bretagne.
Le développement de la mutualité progresse rapidement en milieu urbain (10 500 sociétés de secours mutuels fin 1895), mais reste lent dans le monde rural, les paysans craignant d’être trompés par « des combinaisons financières fallacieuses ». Ce à quoi s’ajoutent l’indifférence à s’assurer contre les risques, ainsi que des liens de parenté et de voisinage, qui rendent la mutualité inutile.
Au tournant du siècle, la mutualité recrute dans toutes les couches de la société, ecclésiastiques et militaires compris.
L’organisation nationale des mutualistes progresse jusqu’en 1914.
A partir d’août 1914, mutualistes et syndicalistes découvrent la puissance de l’Etat et la nécessité de compter avec lui.
La Première Guerre mondiale transforme les conditions d’existence du monde du travail et bouleverse les données de la protection sociale.
Cette guerre entraîne pour le mouvement mutualiste une diminution très nette de ses effectifs, morts au combat.
Or au sortir de la guerre, les besoins sociaux augmentant dans des proportions vertigineuses. C’est à l’Etat qu’incombe cette responsabilité.
La sécurité Sociale est créée en 1945, définie comme « la garantie donnée à chaque homme qu’en toute circonstance, il pourra assurer sa substance et celle des personnes à sa charge ».
Les orientations complémentaires sont partagées entre la Sécurité Sociale et la mutualité (prévention des risques sociaux et réparation de leurs conséquences ; encouragement de la maternité, protection de l’enfance et de la famille ; aide au développement moral, intellectuel et physique de ses membres).
Depuis, la mutualité s’est développée, et adaptée. Les sociétés de secours mutuels ont été des sociétés mutualistes, puis des mutuelles. Et aujourd’hui, ces mutuelles se regroupent, pour faire face à la concurrence des Institutions de prévoyance et des compagnies d’assurances qui ont investi le marché de la santé.
Leur volonté est de continuer à défendre leurs valeurs :
- de liberté : l’adhésion à une mutuelle repose sur une décision individuelle dénuée de toute contrainte. Cette démarche relève d’un acte volontaire au cours duquel une personne agit en toute liberté,
- de solidarité : en adhérant à une mutuelle, le sociétaire bénéficie de la solidarité de ceux qui l’ont précédé et la pratique à son tour. Les mutuelles sont également solidaires de non adhérents (fondations d’Entreprise, soutien aux sinistrés de Vendée dernièrement, ou il y a quelques années aux sinistrés du Tsunami).
- de démocratie : la prise en main par les adhérents de leurs propres affaires est une caractéristique des mutuelles. S’il paie régulièrement ses cotisations, chaque sociétaire a le droit de prendre part à la bonne marche de son groupement (participation à l’assemblée générale, élection des responsables, contrôle de gestion). « Un homme, une voix ».
- d’indépendance : depuis ses origines, la mutualité a systématiquement défendu son indépendance, vis-à vis du politique.
Au niveau de l’entreprise, les valeurs de solidarité se retrouvent (intégration des nouveaux venus, mutualisation du travail notamment au niveau des services de gestion prestations et cotisations, soutien aux salariés en difficulté, maintien de l’emploi…), quoiqu’avec le « grossissement » des structures, ces valeurs s’effritent quelque peu. Même les entreprises mutualistes sont aujourd’hui concernées par le stress de leurs salariés.
Guénaëlle Ducrot
Chargée de Prévention
_________________________________________________________
21/06/2010 L’INA : Institut National de l’Audiovisuel
L’institut a été créé en 1974 après l’éclatement de l’ORTF et fait partie des sept sociétés qui composent le paysage audiovisuel en France. C’est un EPIC (Établissement Public à caractère Industriel et Commercial) qui dépend du ministère de la culture.
Son rôle : - La conservation des fonds d’archives de la radio et de la télévision française
- La recherche (technique propre à la restauration d’archives ou recherche musicale avec le GRM, Groupe de Recherche Musicale, fondé par Pierre Schaeffer)
- La formation professionnelle.
Les différents secteurs de l’INA :
• Le secteur « archives » qui comprend :
* La Vidéothèque située à Bry sur Marne : vente d’extraits d’archives et qui assure la diffusion d’archives en urgence pour les journaux télévisés (envoi par faisceaux depuis Bry sur Marne ou depuis l’antenne de l’INA à France Télévision)
* La Phonothèque, située à Radio France qui a le même rôle que la vidéothèque mais côté radio et qui est spécialisée dans la restauration et la sauvegarde du son.
Ces deux secteurs ont été longtemps les plus intéressants : le documentaliste était en contact direct avec les chaînes, il faisait plus de recherche, participait aux copies d’archives. Un autre aspect : la thématisation : recherche d’archives sur un thème précis dans un but éditorialiste ou pour illustrer des colloques organisés par l’INA en partenariat avec la BNF et certaines universités. Depuis la numérisation des archives, le contact avec les producteurs, réalisateurs, journalistes tend à disparaître.
- Un service technique important à Bry sur Marne pour la restauration des bandes vidéo et des films et qui sauvegarde les archives sur copie numérique.
- Le secteur formation à Bry sur Marne (1er centre de formation audiovisuelle en Europe), qui prépare aux métiers de l’audiovisuel, technique, documentation et depuis 2007 avec INA SUP qui propose 2 masters spécialisés (entre autres formations) : Marketing et distribution dans l'industrie audiovisuelle européenne, Mastère spécialisé Création et production multimédia ; diplôme d’Université, Marketing et distribution dans l'industrie audiovisuelle européenne.
- L’Inathèque de France ou dépôt légal de l’audiovisuel a été créée en 1992 (opérationnelle depuis 1995) est l’équivalent de la Bibliothèque Nationale pour la télévision et la radio.
Capte et enregistre 24h/24 les programmes de 120 chaînes de télévision et de 20 chaînes de radio. Ces programmes sont mis à la disposition des publics spécialisés au centre de consultation qui est sur le site François Mitterrand à la BNF. Ce public est composé de chercheurs, universitaires, étudiants et de professionnels de l’audiovisuel (journalistes, réalisateurs, scénaristes, comédiens, écrivains….)
* Le travail à la BNF pour la consultation des archives :
- A son arrivée l’usager est accueilli par un documentaliste qui va lui faire passer un entretien d’accréditation. Pour cela il faut faire preuve d’un minimum de diplomatie car le documentaliste doit amener l’usager à parler de lui, de ses recherches passées, de ses travaux, de la raison pour laquelle il souhaite consulter des archives à l’INA. Certains usagers vivent mal cet « interrogatoire » d’autant que pour obtenir leur carte d’accès ils vont devoir passer un 2ème entretien avec les bibliothécaires de la BNF.
- Lorsque l’usager est accrédité il peut venir en salle de consultation, là il est accueilli par un documentaliste qui va l’accompagner, c’est ce qu’on appelle la 1ère visite : on montre les différentes bases de données documentaires dans lesquelles l’usager va pouvoir chercher, on l’assiste pour sa première recherche en l’aidant à manipuler l’outil informatique.
Pour tout ça il faut savoir écouter et savoir se mettre à la place de l’usager pour qu’il puisse être autonome dans ses recherches le plus rapidement possible.
Gérard Luquet
Documentaliste à L'INA
_________________________________________________________
4/06/2010 ALPHA TAXIS
Alpha taxis est issue du regroupement de plusieurs petites compagnie de taxi indépendante il y a un peu plus de trente ans pour faire fasse a l’époque à la G7 et aux Bleus qui étaient les deux grande compagnies se partageant le marché des taxis sur Paris et l’ile de France.
La grande particularité d’Alpha est d’être une coopérative, et qu’en résumé tous les chauffeurs adhérant sont en quelque sorte également décisionnaire au sein de l’entreprise.
A l’heure actuelle, Alpha est la troisième compagnie sur Paris et l’Ile de France, regroupant environ 1300 chauffeurs, dont 1100 sont équipés de « radio » et qui sont donc travaille directement avec le standard.
Deux type de clients nous appellent en général, les clients « Abonnés » liés a nous par un contrat et bénéficiant de prestation particulières et certains avantages. Et le reste de la population (personnes privées ou entreprises) qui ne sont pas abonnées et que nous appelons dans le langage maison le « Grand Public ».
La grande particularité d’Alpha est d’être une coopérative, et qu’en résumé tous les chauffeurs adhérant sont en quelque sorte également décisionnaire au sein de l’entreprise.
A l’heure actuelle, Alpha est la troisième compagnie sur Paris et l’Ile de France, regroupant environ 1300 chauffeurs, dont 1100 sont équipés de « radio » et qui sont donc travaille directement avec le standard.
Deux type de clients nous appellent en général, les clients « Abonnés » liés a nous par un contrat et bénéficiant de prestation particulières et certains avantages. Et le reste de la population (personnes privées ou entreprises) qui ne sont pas abonnées et que nous appelons dans le langage maison le « Grand Public ».
Jean Michel Gleyze
_________________________________________________________
03/06/2010 LES CABINETS D'AVOCATS AMÉRICAINS
Les cabinets d’avocats américains sont nombreux sur Paris. Certains sont spécialisés dans des domaines précis. Ce sont les avocats et les partners qui font la renommée du cabinet ainsi que les clients et les affaires remportées. Les cabinets d’avocats payent très bien que ce soit les avocats comme le personnel.
Pour les avocats il n’y a pas de grille de salaires tout est basé sur la réputation et la négociation. Il existe une vraie hiérarchie entre les avocats et le reste du personnel. Les clients étant facturés au temps passé sur leur dossier, les avocats travaillent de jour comme de nuit surtout dans les cabinets américains où on est en relation avec le monde entier à toute heure.
Les grands cabinets de Paris sont Sullivan & Cromwell, Jones Day Reavis & Pogue, Orrick…
Pour les avocats il n’y a pas de grille de salaires tout est basé sur la réputation et la négociation. Il existe une vraie hiérarchie entre les avocats et le reste du personnel. Les clients étant facturés au temps passé sur leur dossier, les avocats travaillent de jour comme de nuit surtout dans les cabinets américains où on est en relation avec le monde entier à toute heure.
Les grands cabinets de Paris sont Sullivan & Cromwell, Jones Day Reavis & Pogue, Orrick…
Candice D.
_________________________________________________________
SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
La Société Générale reste encore l’une des trois plus grandes banques françaises malgré le fait qu’elle se soit fait damer le pion, au niveau européen par sa rivale de toujours BNPP. Contrairement à la BNPP, la Société Générale est classée parmi les banques en convalescence et elle est obligée de travailler à trouver une stratégie pour survivre et traverser la tempête de la crise du secteur bancaire.
Malgré cela elle garde son rayonnement international avec 22 millions de clients à travers le monde et plus de 163 000 employés de 122 nationalités différentes sur 82 pays.
Son organisation s’articule autour de :
- six pôles d’activité que sont la banque de détail Société Générale en France qui gère les transactions courantes aussi bien pour les particuliers que les entreprises, le Crédit du Nord, la banque de détail hors France Métropolitaine, les services financiers spécialisés qui offre des services aussi bien aux particuliers, qu’aux entreprises du type assurance vie, location longue durée de véhicules…, la gestion d’actifs et services aux investisseurs qui regroupe la Gestion d'actifs, la Banque privée, le métier Titres et le Courtage sur produits dérivés, la banque de financement et d’investissement qui a pour clients des entreprises, des institutions financières et des investisseurs institutionnels mais aussi le groupe SG lui-même.
- et de six directions fonctionnelles qui sont la direction des Risques qui a pour principale mission de contribuer au développement des activités et de la rentabilité du Groupe Société Générale par la mise en place d’un dispositif de maîtrise des risques ; la direction financière et du développement qui assure l’ensemble des fonctions financières centrales, la direction générale qui est le Secrétariat Général du Groupe qui veille à la régularité administrative, juridique et fiscale des activités du Groupe, en France et hors de France ; la direction des ressources humaines et relations humaines qui gère les hommes et leur carrière ; la direction de la communication qui a pour mission de renforcer la cohérence des informations émises par le Groupe, en construisant les axes de communication; la direction des ressources Groupe qui a pour mission d'améliorer l’efficacité opérationnelle du Groupe.
Les valeurs du groupe Société Générale reposent sur le professionnalisme, l’esprit d’équipe et l’innovation.
Pour ce qui est du professionnalisme, garantir le professionnalisme n’implique-t-il pas également de favoriser le développement des talents individuels à tous les niveaux ? L’esprit d’équipe c’est savoir combiner les synergies de chacun pour faire jaillir le meilleur.
Mais au résultat final, ne faut-il pas associer tous ceux qui ont participé au succès ? L’innovation : cette démarche consiste à collecter auprès de l’ensemble des collaborateurs des idées innovantes sur tous les sujets. Mais y-a-t-il une volonté d’inclure chacun à ces challenges d’innovation. Quant à la communication faite autour de ce thème vise-t-elle à ce que chacun se sente concerné ?
Ces valeurs sont fortes, mais elles ne suffisent pas à faire naître un «sentiment d’appartenance» à la Société Générale.
Ce qui se traduirait par le fait que chacun ait le sentiment :
- d’être mis en valeur,
- d’être reconnu,
- d’être informé sur les grands projets,
- d’être intégré à son service, et aussi à son département,
- de percevoir l’implication de sa hiérarchie à sa progression professionnelle,
L’image que reflète la Société Générale auprès du grand public est loin d’être aussi rayonnante auprès de ceux qui contribuent de l’intérieur à ce qu’elle ne sombre pas dans la crise.
Malgré cela elle garde son rayonnement international avec 22 millions de clients à travers le monde et plus de 163 000 employés de 122 nationalités différentes sur 82 pays.
Son organisation s’articule autour de :
- six pôles d’activité que sont la banque de détail Société Générale en France qui gère les transactions courantes aussi bien pour les particuliers que les entreprises, le Crédit du Nord, la banque de détail hors France Métropolitaine, les services financiers spécialisés qui offre des services aussi bien aux particuliers, qu’aux entreprises du type assurance vie, location longue durée de véhicules…, la gestion d’actifs et services aux investisseurs qui regroupe la Gestion d'actifs, la Banque privée, le métier Titres et le Courtage sur produits dérivés, la banque de financement et d’investissement qui a pour clients des entreprises, des institutions financières et des investisseurs institutionnels mais aussi le groupe SG lui-même.
- et de six directions fonctionnelles qui sont la direction des Risques qui a pour principale mission de contribuer au développement des activités et de la rentabilité du Groupe Société Générale par la mise en place d’un dispositif de maîtrise des risques ; la direction financière et du développement qui assure l’ensemble des fonctions financières centrales, la direction générale qui est le Secrétariat Général du Groupe qui veille à la régularité administrative, juridique et fiscale des activités du Groupe, en France et hors de France ; la direction des ressources humaines et relations humaines qui gère les hommes et leur carrière ; la direction de la communication qui a pour mission de renforcer la cohérence des informations émises par le Groupe, en construisant les axes de communication; la direction des ressources Groupe qui a pour mission d'améliorer l’efficacité opérationnelle du Groupe.
Les valeurs du groupe Société Générale reposent sur le professionnalisme, l’esprit d’équipe et l’innovation.
Pour ce qui est du professionnalisme, garantir le professionnalisme n’implique-t-il pas également de favoriser le développement des talents individuels à tous les niveaux ? L’esprit d’équipe c’est savoir combiner les synergies de chacun pour faire jaillir le meilleur.
Mais au résultat final, ne faut-il pas associer tous ceux qui ont participé au succès ? L’innovation : cette démarche consiste à collecter auprès de l’ensemble des collaborateurs des idées innovantes sur tous les sujets. Mais y-a-t-il une volonté d’inclure chacun à ces challenges d’innovation. Quant à la communication faite autour de ce thème vise-t-elle à ce que chacun se sente concerné ?
Ces valeurs sont fortes, mais elles ne suffisent pas à faire naître un «sentiment d’appartenance» à la Société Générale.
Ce qui se traduirait par le fait que chacun ait le sentiment :
- d’être mis en valeur,
- d’être reconnu,
- d’être informé sur les grands projets,
- d’être intégré à son service, et aussi à son département,
- de percevoir l’implication de sa hiérarchie à sa progression professionnelle,
L’image que reflète la Société Générale auprès du grand public est loin d’être aussi rayonnante auprès de ceux qui contribuent de l’intérieur à ce qu’elle ne sombre pas dans la crise.
Nicole R.
Chef de projet - Service Événementiel
Messages
